重點摘要
- 美國第二大連鎖超市 Albertsons 的零售媒體聯播網 (RMN) 負責人 Brian Monahan 上任僅一年多便離職, 該部門將直接向行銷長匯報, 並整合至商品採購長旗下。
- 這次高層人事與組織的劇烈變動, 並非單純的人事洗牌, 而是反映了 RMN 在追求營收增長的過程中, 與企業核心商品銷售業務之間出現了嚴重的整合問題。
- 將媒體部門置於商品採購的組織架構下, 是一次務實的戰略回歸。這意味著 Albertsons 決定打破部門孤島, 強調 RMN 必須服務於「賣出更多商品」這個核心目標, 而非成為一個獨立的媒體金雞母。
- 對於 B2B 合作夥伴 (如 CPG 品牌) 而言, 這意味著未來的合作模式將發生轉變。單純的媒體採購將被淘汰, 取而代之的是需要結合銷售、行銷與媒體數據的整合性商業提案。
在企業界, 高層的來去往往總是新聞焦點, 但多數人只看到人事異動的表象。對我而言, 真正的故事往往藏在新的組織圖裡。Albertsons Media Collective 這次的重組就是一個教科書等級的案例, 它揭示了一個 B2B 領域裡最經典的挑戰, 一個閃亮的科技新創部門, 如何在一個傳統、龐大的零售巨獸體內生存、整合, 最終創造價值, 而不是成為一個華麗的成本中心。
RMN 的華麗外袍, 藏不住組織整合的蹣跚步伐
零售媒體聯播網 (RMN) 近年來被視為零售業的救世主, 承諾帶來高毛利的廣告收入與海量的第一方數據金礦。Albertsons 延攬擁有 Dentsu 和 Pinterest 背景的 Brian Monahan, 顯然也是看準了他在媒體與零售科技領域的專業, 期望他能快速打造一個能與 Amazon 或 Walmart Connect 匹敵的媒體帝國。在 Monahan 的帶領下, Albertsons 確實推出了歸因衡量解決方案、品牌娛樂內容等新產品, 看似一切都在正確的軌道上。
然而, 一年多的時間就證實, 單靠一位明星操盤手和一套先進的廣告技術是遠遠不夠的。RMN 的真正價值, 根植於它與零售商核心業務—商品採購與銷售—的深度連結。如果媒體團隊只專注於追求廣告曝光、點擊率和媒體營收, 而採購團隊依然用傳統的方式在談貨架空間和檔期促銷, 兩者之間沒有形成數據與策略的閉環, 那麼這個 RMN 就只是一個披著零售外衣的普通廣告聯播網, 失去了它最核心的競爭優勢。消息人士透露的「RMN 方面沒有達到他們希望的增長速度」, 問題根源很可能就在於此, 一個無法有效驅動實體銷售的媒體部門, 終將成為組織內的孤島。
從獨立事業體到附屬單位, 一場效率至上的務實回歸
仔細審視這次的組織變革, Albertsons Media Collective 未來將向行銷長 Emily Turner 匯報, 而 Turner 則向執行副總裁兼商品採購長 Michelle Larson 匯報。這條指揮鏈清晰地傳達了一個訊息, RMN 未來的首要任務不再是獨立創造媒體營收, 而是成為驅動商品銷售的「輔助引擎」。
從 B2B 營運效率的角度來看, 這是一個極其明智的修正。過去的結構可能導致 RMN 團隊與採購團隊之間存在潛在的利益衝突或目標不一致。例如, 媒體團隊為了業績, 可能會向任何出價最高的品牌出售最好的廣告版位；但對採購團隊而言, 他們的核心目標是推動特定品類或重點供應商的銷售額。當兩者的 KPI 不一致時, 內耗與資源浪費便在所難免。新的結構將決策權收攏在商品採購長的麾下, 確保了媒體資源的投入能精準對齊公司的整體銷售戰略, 這是一次為了追求長期商業利益, 而對組織架構進行的務實調整。
數據孤島的終結? 當第一方數據遇上採購決策
RMN 最珍貴的資產是什麼? 不是廣告版位, 而是封閉的、高品質的第一方消費者購物數據。消費者在網站上搜尋了什麼、點擊了哪個廣告、最終將什麼商品放入了購物車, 這些數據的價值遠遠超出了廣告投放本身。然而, 如果這些數據只鎖在 RMN 的系統裡, 僅用於優化廣告活動的 CTR 或 ROAS, 那就是對金礦最大的浪費。
這次組織重組的潛在效益, 在於它為打通數據孤島創造了可能性。理想的運作模式是, RMN 收集到的消費者行為數據, 能夠即時、自動化地反饋給商品採購與行銷團隊。例如, 系統發現「無麩質義大利麵」的廣告點擊率和轉換率在特定區域異常地高, 這份洞察就應該直接觸發採購團隊的庫存預警與補貨建議, 同時行銷團隊也能據此規劃下一波的線上線下整合促銷。這在台灣市場同樣適用, 不論是全聯的 PX GO! 或是 momo, 他們建立 RMN 的終極目標, 都不該只是賣廣告, 而是建立一個從「數據洞察」到「採購決策」再到「行銷執行」的自動化反饋迴路。品牌主在與這些通路合作時, 也應該追問, 我投入的廣告費所產生的數據, 如何影響你們對我產品的採購策略?
B2B 夥伴的下一步棋, 如何與新的權力結構共舞
Albertsons 的轉變, 對於所有與其合作的 CPG (消費性包裝品) 品牌來說, 是一個重要的信號彈。過去, 品牌的媒體採購團隊或許是直接與 Monahan 的 RMN 團隊對接, 溝通的語言是 CPM、受眾定向與歸因模型。但在新的權力結構下, 對話的重心將會轉移。
未來的提案, 不能再是單純的媒體購買計畫。品牌方必須打破自己內部的部門牆, 讓媒體、行銷與通路銷售團隊協同作戰。向 Albertsons 提出的將是一個整合性的「聯合商業計畫 (JBP)」。這份計畫書裡, 廣告預算只是其中一部分, 它必須與通路行銷費用 (Trade Marketing Spend)、貨架陳列策略、檔期促銷方案, 甚至是獨家商品組合緊密綑綁。成功的提案將會是, 我們計劃投入 X 元的廣告預算來推廣新品, 預計能帶來 Y% 的線上銷售增長, 並希望通路能配合在 Z 個重點門市提供黃金陳列位置, 以此共同達成雙方在該品類的季度銷售目標。這要求品牌方從單純的「廣告主」思維, 轉變為與零售商共同成長的「商業夥伴」思維。這不僅是應對 Albertsons 變革的策略, 更是未來在所有 RMN 戰場上勝出的關鍵。
延伸閱讀：Brian Monahan exits Albertsons Media Collective amid leadership shake-up